这周，整个储能行业还沉浸在思格新能源创造的千亿奇迹上。
这家成立仅三年的中国户储企业，登陆港交所首天市值冲破1600亿港元，刷新了新能源赛道的最快上市纪录。
然而，就在思格上市的一周前，4月9日，曾经的英国户储巨头——GivEnergy，正式进入破产管理程序。
所有员工一夜遣散，账户上仅剩41470英镑现金，连支付最后一期工资都不够。
GivEnergy破产流程公告
一边是中国户储新星的高歌猛进，一边是本土化户储老军的溃不成军。
这似乎又是一场典型的“中国制造”胜利。
讽刺的是，就在破产前，这家公司还试图推出软件订阅收费服务，试图从存量用户身上榨出最后一滴血。
把时间再倒回一年前，GivEnergy还是英国市场无可争议的独角兽，月均安装量高达5000套，市占率一度突破30%。
它拿遍了英国能源行业的所有大奖，是英国储能协会ESA的创始成员，年营收破亿，风光无限。
到底是谁杀死了GivEnergy？让我们追本溯源，一步步拆解这场溃败的起点。
01
成也低价，败也低价
GivEnergy2024年底的年度财务报告是这样说的：
由于时任首席执行官领导不力、战略决策失误，未能应对国外竞争对手大幅降价带来的威胁，公司未能抓住下半年持续增长的需求机遇。此外，时任财务总监也缺乏有效的管理。
几乎坐实了公司破产的原因，那就是低价竞争导致的资金链破裂。
而讽刺的是，低价正是GivEnergy当初能够迅速崛起的最大法宝。
GivEnergy从诞生之初就带着鲜明的"中英混血"基因。在公司正式成立之前，创始团队就已经将生产基地设在了深圳，初创团队中还有一位中国董事。
工厂在中国意味着更低的制造成本，这成为GivEnergy撬动英国市场的第一个支点。
在GivEnergy进入市场之前，英国户储市场几乎是特斯拉和LG的天下。特斯拉凭借Powerwall产品线长期占据50%左右的市场份额，LG则以44%的份额紧随其后。
然而，随着GivEnergy的加入，LG的市场份额一路暴跌至13%。
GivEnergy精准把握了英国乃至欧洲能源价格飙升背景下，家庭用户希望降低电费的核心痛点。
公司定位为提供“高品质但价格最亲民”的产品，并宣称其产品能为用户平均节省高达85%的电费。
当时特斯拉Powerwall的安装总价在7500-11000英镑之间，LG产品的安装总价在5000-8500英镑，而GivEnergy包安装的价格仅为3800-6500英镑，比竞争对手便宜了近三分之一。
GivEnergyAustralia的总经理MartinCobb也曾公开表示：
该品牌的成功归功于一个清晰的战略：我们提供经过验证的优质产品，但价格却最实惠，这使得买家的选择变得简单而物有所值。
靠着这一简单粗暴但极其有效的低价策略，GivEnergy迅速崛起。
2021年公司业绩破亿英镑，2022年前三季度实现营业收入7.5亿英镑，同比暴增700%，一跃成为英国户储第一。
2024年，英国政府发布了一项政策：从即日起至2027年3月31日，所有家庭储能系统的安装（包括电池、逆变器和安装人工）都适用0%增值税，且不再要求电池必须与太阳能电池板同时安装。
这一政策极大地刺激了英国户储市场的需求，GivEnergy也因此受益，2024年营收达到了5030万英镑。
然而，光鲜的营收数字背后，是意想不到的亏损。
年报显示，截至2024年12月的年度，公司税后亏损约540万英镑。到破产前夕，GivEnergy账上仅剩下41470英镑的现金储备，连支付员工工资都不够。
真正致命的一击来自中国品牌的集体入场。思格能源、麦田能源等企业凭借更大的规模效应和更低的成本优势，在英国市场掀起了新一轮战争。
2025年上半年，麦田能源更是一举超越特斯拉和GivEnergy，被评为欧洲、英国和波兰排名第一的住宅储能系统供应商。
GivEnergy曾经引以为傲的价格优势荡然无存。
reddit论坛上，一位网友的选择从Giv转向麦田
随着欧洲户储市场竞争加剧，单纯依赖硬件销售的盈利空间持续收窄，而GivEnergy庞大的用户群体带来的云端运维、技术支持等成本却在不断攀升。
最终，这家靠低价起家的公司，被更低的价格彻底击败。即便在最后时刻试图通过订阅制"输血"，也未能挽回颓势。
02
两条战线同时耗尽资源
如果说价格战是压垮GivEnergy的直接原因，那么更深次的原因是——公司战略很美，战术和执行却跟不上。
GivEnergy一边想维持重资产的本地化运营，一边又想快速扩张全球市场，最终在两条战线上同时耗尽了资源。
为了维持本地基因，GivEnergy在英国一直非常重视本地化，深度绑定本地生态。
公司建立了庞大的安装商网络和完善的培训体系，不仅卖产品，还"嵌入"了整个安装生态。这也是GivEnergy能够做到30%市占率的核心原因之一。
为了提升用户体验，GivEnergy的逆变器和电池开始提供12年质保，并且承诺如果客户机器出问题，不需要安装商上门，公司自己的售后团队会直接上门服务。这在当时的英国市场是绝无仅有的。
2024年4月，GivEnergy更是投资1500万英镑，在斯托克城开设了其在英国的第一家制造工厂，主要生产商用储能系统。
2024年10月，公司又收购了能源聚合商OrangePower，试图拓展工商业储能业务。
这些本地化投入在高毛利阶段确实是GivEnergy的核心竞争力，帮助它建立了深厚的渠道壁垒和用户口碑。
但当价格战打响，毛利率急剧下滑时，这些曾经的优势迅速变成了沉重的成本负担。
售后团队、渠道支持、服务网络、英国工厂的运营成本，每一项都在疯狂吞噬着公司本就微薄的利润。
不仅如此，在英国本土市场尚未建立起不可替代的技术壁垒和绝对市占率的前提下，GivEnergy在过去两年内仓促开启了全球化扩张的步伐。
公司的扩张路径非常清晰：以欧洲为核心，将"英国模式"复制到更多高电价国家。
从表面上看，这是一个标准的成长曲线。但问题在于，GivEnergy缺乏足够的资金储备和成熟的跨国管理经验，多线作战导致有限的资源被严重稀释。
为了攻下东南亚市场，GivEnergy曾一口气招了几十个销售，但最终出单有限，后来很多人又被裁掉。
澳大利亚和南非市场的价格竞争同样惨烈，且受政策波动影响极大。
同时，公司还推出了更具价格竞争力的子品牌PolarESS，试图覆盖更广泛的客群。
这种分散精力的横向扩张，不仅没有带来预期的营收增量，反而由于海外运营成本的高企和库存的积压，进一步抽干了母公司的现金流。
当思格、华为、麦田等巨头在英国本土发起猛攻时，GivEnergy已经没有足够的资金和精力来应对这场保卫战了。
03
GivEnergy的启示
值得注意的是，在GivEnergy的破产官宣中，破产的主体仅为GivEnergyLtd（硬件销售与质保主体），而GivEnergySoftwareLtd（软件与云平台）却没受到影响。
这套"软硬分离"的架构，将沉重的硬件保修负债、库存减值风险全部留在破产主体中，通过法律程序实现"债权清零"。
从公司层面看，这是一种典型的风险隔离手段。
而破产的只是 GivEnergy 的英国公司，其他地区的子公司都独立运营，不受影响。不知道这是否是GivEnergy高层决定放弃英国市场，保留软件业务和其他地区的资产以待东山再起的表现。
但可以确定的是，那些安装了GivEnergy设备的用户、那些为其铺开渠道的安装商、那些被一夜裁员的英国本地员工，成了这场崩盘中最沉默的成本。
而对于正高歌猛进的中国储能企业来说，GivEnergy的故事迫使我们不得不直面一个更深层次的问题：
低价真的能成为一家公司的核心壁垒吗？
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